摘　要：目的：探討基層醫(yī)院手術(shù)室護(hù)理人力資源管理方法。方法：通過對(duì)手術(shù)室全體護(hù)理人員進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，確保最佳配備，合理排班，提高組織競(jìng)爭(zhēng)力和團(tuán)隊(duì)素質(zhì)，營(yíng)造良好的工作環(huán)境。結(jié)果：充分發(fā)揮了各自的內(nèi)在潛力，提高了工作效率和護(hù)理質(zhì)量，和諧了醫(yī)護(hù)患關(guān)系。結(jié)論：對(duì)手術(shù)室護(hù)理人力資源進(jìn)行科學(xué)規(guī)范管理，能充分發(fā)揮護(hù)士的工作積極性，達(dá)到因材施用，人盡其才，可有效提高手術(shù)配合效率和質(zhì)量，保證手術(shù)病人安全有重要意義。

　　關(guān)鍵詞：護(hù)理管理　手術(shù)室　人力資源

　　手術(shù)室護(hù)理人力資源狀況我院是一所二級(jí)綜合性教學(xué)醫(yī)院，同其他基層醫(yī)院一樣，護(hù)士缺編嚴(yán)重，手術(shù)室仍然存在人力不足的問題，護(hù)士工作定位不準(zhǔn)，巡回護(hù)士身兼數(shù)職，對(duì)患者術(shù)中關(guān)愛意識(shí)不強(qiáng)，病人術(shù)前術(shù)后訪視工作流于形式。長(zhǎng)期以來，手術(shù)室護(hù)士承擔(dān)著大量非護(hù)理非技術(shù)性工作，將國(guó)外注冊(cè)護(hù)士、助理護(hù)士、護(hù)理員三者的任務(wù)集于一身， 24小時(shí)待命，超負(fù)荷工作，嚴(yán)重影響手術(shù)室護(hù)理質(zhì)量及護(hù)士自身素質(zhì)提高。

　　手術(shù)室護(hù)士學(xué)歷、職稱結(jié)構(gòu)偏低，而且年齡偏大，未形成合理的人才梯隊(duì)，不能滿足醫(yī)療護(hù)理事業(yè)發(fā)展的需要和對(duì)病人護(hù)理服務(wù)的需求。

　　管理對(duì)策建立完善的臨床護(hù)理支持系統(tǒng)：護(hù)士長(zhǎng)制定護(hù)理人員增補(bǔ)計(jì)劃，爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)的理解和支持，包括環(huán)境衛(wèi)生清潔系統(tǒng)、物質(zhì)供應(yīng)保障系統(tǒng)、病人運(yùn)送支持系統(tǒng)，使手術(shù)室護(hù)士從繁重的事務(wù)性工作中解脫出來，提高了病人直接護(hù)理時(shí)間和效果，彌補(bǔ)了護(hù)士編制不足。

　　選拔優(yōu)秀人才，確保最佳配備：每年優(yōu)先對(duì)新職工進(jìn)行雙向選擇，尤其是曾來我科實(shí)習(xí)的護(hù)士，在實(shí)習(xí)期間就加強(qiáng)測(cè)評(píng)，同時(shí)關(guān)心在其他科室表現(xiàn)突出的護(hù)士，以便在選擇時(shí)有所依據(jù)及針對(duì)性。對(duì)輪轉(zhuǎn)到手術(shù)室的護(hù)士，在認(rèn)真帶教的同時(shí)，觀察其個(gè)性、能力、以及對(duì)手術(shù)室業(yè)務(wù)的適應(yīng)性，將年齡偏大的調(diào)離手術(shù)室，新增少數(shù)年輕護(hù)士。

　　合理排班，節(jié)省人力資源：在護(hù)士安排上做到新老結(jié)合、相互協(xié)作、適當(dāng)考慮人員素質(zhì)和技術(shù)水平高低的合理分布，最大限度調(diào)動(dòng)護(hù)士的積極性，達(dá)到投入與產(chǎn)出的科學(xué)比例，使管理更有實(shí)效，護(hù)理質(zhì)量更高。為解決人力資源緊缺，采用彈性排班方式，工作高峰期適當(dāng)增加人員，在預(yù)知無手術(shù)時(shí)安排人員休息，減少不必要的支出，使人力資源效益發(fā)揮到最大值，同時(shí)采用長(zhǎng)夜班制度，實(shí)施手術(shù)間責(zé)任制管理，責(zé)任到人，高年資負(fù)責(zé)制，減少中間更換環(huán)節(jié)，既保證了充足護(hù)理資源，又保證了護(hù)理工作的安全性和有效性。

　　改革傳統(tǒng)觀念，提高組織競(jìng)爭(zhēng)力：制定一系列的獎(jiǎng)懲規(guī)定，使護(hù)理人員規(guī)范自己的行為，努力按照要求完成各項(xiàng)護(hù)理任務(wù)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)護(hù)理人員按能力上崗，做到職能匹配，進(jìn)行雙向選擇，達(dá)到優(yōu)化組合目的，使每個(gè)護(hù)理人員都有危機(jī)意識(shí)，改變了以往“吃大鍋飯”現(xiàn)象。

　　加強(qiáng)人員培訓(xùn)，提高團(tuán)隊(duì)素質(zhì)：對(duì)護(hù)士的教育培訓(xùn)無疑是科室最好的投資與福利。積極參加醫(yī)院組織的各類規(guī)范培訓(xùn)，支持護(hù)士參加函授、自考學(xué)習(xí)，針對(duì)各級(jí)護(hù)士制定相應(yīng)培訓(xùn)計(jì)劃，并定期進(jìn)行討論、評(píng)估、及時(shí)修正計(jì)劃及實(shí)施行為，還選派科室骨干外出進(jìn)修學(xué)習(xí)，不僅拓寬了視野，更是將先進(jìn)的理念和技術(shù)帶了回來，以達(dá)到提高其個(gè)人及團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)的目的。

　　樹立“以人為本，人才第一”的人力資源發(fā)展理念：管理者要以身作則，關(guān)心護(hù)理人員的工作生活情況，重視護(hù)理人員的情緒變化和社會(huì)需求，護(hù)士長(zhǎng)要做好換位思考，在不同的場(chǎng)合選擇合適的溝通方式，必要時(shí)盡量滿足護(hù)士的要求，在工作中營(yíng)造一種積極向上的氛圍，給護(hù)士提供一個(gè)寬松的工作和學(xué)習(xí)環(huán)境，穩(wěn)定了護(hù)理隊(duì)伍。

　　討　論

　　手術(shù)室工作并非簡(jiǎn)單的手術(shù)配合，而是業(yè)務(wù)的整體運(yùn)作以及各類制度的制定、執(zhí)行，人員的管理與培訓(xùn)，相關(guān)科室、部門的聯(lián)系與宣傳等。因此我科不斷健全相應(yīng)的人才培養(yǎng)機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、分配機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和吸引機(jī)制。把人力資源不僅當(dāng)作成本，更是一種創(chuàng)造財(cái)富的源泉。管理的核心是管理人，是調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性去完成各項(xiàng)工作，做好手術(shù)室護(hù)士的管理工作在基層醫(yī)院手術(shù)室的管理中顯得尤為重要，同時(shí)還要做好手術(shù)室工人的管理，才能保證護(hù)理質(zhì)量。

　　參考文獻(xiàn)

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